使用大数据从改变惯例开始（2）

然而正如个人习惯可以通过有意识地训练和培育等方式加以改变一样，企业惯例并非不可改变。

最直接的策略，当然就是改变行为的诱因。就企业来说，是调整激励政策：改变行为的员工受到奖励，不改的将面临惩罚。这种“胡萝卜加大棒”式的管理变革策略是最为直接和严厉的，它体现出制度的刚性，适用于一些规定明确、是非鲜明的情况。例如用大数据发现重要设备潜在故障预测和处理方法、剔除不必要的某些生产服务环节以降低成本等惯例。

旧的惯例不管合理与否，其生命力是相当顽强的。针对此类不打折扣的惯例变革，企业可以借助于信息技术的力量，直接在企业ERP信息系统对流程、权限等作出调整，来重塑和固化员工的新行为，防止新惯例执行的走样。

但是，惯例并不仅限定于此类非此即彼的情况。在现实中，大量的情况是模棱两可、含混不清的。运用大数据决策并不能保证决策结果是绝对正确的，更多只是提供一种新颖的可能选项，供决策参考。不同部门对此提出质疑也正常，自有其道理。例如为了组合某两个产品的销售，要重新调整供应链和采购程度，是否合算？为了响应少数用户的抱怨，而重新调整客户服务流程，是否会导致其他客户的不满？等等。

考虑到协调的困难，对于大数据决策的推广者来说，最简单的、也最为现实的是先定下一个小目标：改变部门内部或所掌控范围内能够直接调整的惯例，形成成功典范，逐步积累小成功。进一步也可以同企业内部那些对大数据最感兴趣的部门合作起来对部门间惯例作出改变。这正是很多公司初步试水大数据时所采取的举措。

这种从局部试点到全面推广的常规方法，除非有高层的决心和承诺，否则并不总能奏效。很多情况下，大数据决策思维的引入，会导致公司内部决策主导权之争，演化为不同利益方的权力博弈。正如数据分析学者托马斯•达文波特所指出，至少在短期内，基于小数据的勇气型决策（gut-based decision）与大数据决策将并存，期望权力与政治从组织中消失的想法是天真的。

这种情况下，基于大数据的决策就不仅仅是提供一些商业洞察，而是一个内部协商和沟通的过程。它需要一个良好的治理框架，让各方明白引入大数据决策这件事的意义所在，提供变革的理由，并平衡各自的利益诉求。

除了前两类惯例，对企业大数据决策思维，最难克服的是第三类所谓的“核心惯例”，指那些根深蒂固于企业内部，不经过集体深刻的反思无法呈现的惯例。类似于人的下意识行为，这种惯例已经进入企业文化层面，有时甚至表现出明规则与潜规则之间的冲突。例如一家企业虽然明文规定不鼓励加班，但是由于老板天天延迟到晚上七八点下班，很多员工为了表现，也纷纷自动延长在办公室的时间，哪怕只是在看新闻。更为要命的是，老板注意到这些员工的行为，还不时在会上表扬几句。

核心惯例是由员工集体形成的一种体制和社会结构，深刻地影响着公司的决策风格和习惯。很难想象，一些在决策方面从来不愿意寻找证据支持的领导会轻易接受和相信大数据决策。他们的怀疑从来是指向外部，而不是自身。即使同意采用大数据，也只是希望能用大数据来佐证自己的直觉。他们缺乏的是华为创始人任正非所倡导的“自我批判”精神。

总而言之，大数据决策要真正在企业中落地生根并非易事，它必须能推动企业的自我批判意识，能够不断反思自身的惯例，推动变革。当然，这已经不是一个小目标了。

（原题目：为大数据定个小目标：从改变惯例开始）

（续完）

（原创：赵付春 摘编自：公众微信号/复旦商业知识）

赵付春，上海社会科学院信息研究所副研究员，管理学博士，专注于大数据领域。